Controlling leeft op onder private equity

, 7 oktober 2017.

Participatiemaatschappijen investeerden het afgelopen jaar 3,5 miljard euro in Nederlandse bedrijven. Werk aan de winkel voor de financiële functie dus. Want de nieuwe aandeelhouder wil grip op de onderneming en loopt daarvoor om te beginnen bij de controller naar binnen.

Private equity spreidt zich uit over het Nederlandse bedrijfsleven. Het totale geïnvesteerde vermogen nam vorig jaar toe tot 3,5 miljard euro, een stijging van ruim 10 procent ten opzichte van 2015, volgens cijfers van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP). Nog opvallender is de toename van het aantal transacties. Terwijl de deals van 100 miljoen euro of meer behoorlijk in aantal afnamen, steeg het bedrag dat gemoeid was met financieringen tussen de 10 en 25 miljoen van 382 miljoen euro in 2015 tot 689 miljoen in 2016. In de categorie tot 10 miljoen euro is een vergelijkbare stijging te zien: van 189 tot 376 miljoen euro. Met andere woorden: de aandacht van private equity focust zich meer en meer op kleinere bedrijven.

Goed nieuws? Wie zich laat leiden door beeldvorming zal misschien twijfelen. Het imago van dit deel van de onderhandse kapitaalmarkt laat immers nog altijd te wensen over. Geregeld krijgen participatiemaatschappijen slechte publiciteit, waarbij ze, al dan niet verward met hedgefondsen, voor roofkapitalisten of aasgieren worden uitgemaakt. Van de term private equity lijkt een soort dreiging uit te gaan. Niet elk bedrijf staat ook te springen als het wordt benaderd voor een overname of buyout met privé-kapitaal. Zo werd een snel groeiend retailbedrijf om medewerking aan dit artikel gevraagd, maar men liet enigszins defensief weten dat de participatiemaatschappij “slechts een minderheidsbelang” had en de bedrijfsvoering niet beïnvloedde. “Wij deden het altijd op onze manier en dat blijven we zo doen.” Private equity, met andere woorden, kun je er goed bij hebben voor de financiën, maar voor de rest moet het in toom en op afstand gehouden worden.

Muziek in de oren
Terecht? Vanuit het gezichtspunt van controlling niet, zo blijkt uit gesprekken met financials die ervaring hebben met private equity. In antwoord op de vraag wat er verandert in de financiële huishouding als private equity als (groot)aandeelhouder aan boord komt, geven ze aan dat het belang van controle en beheersing alleen maar duidelijker en groter wordt. Immers, de nieuwe partij heeft maar beperkte kennis van de onderneming, en wil toch sturen. Dus is er grote behoefte aan meer cijfers, meer gegevens, om grip te krijgen. Dat moet controllers als muziek in de oren klinken.

“Private equity is er vooral op uit de financiële functie te professionaliseren”, zegt Hans van der Aar, CFO van Basic-Fit. Het fitnessbedrijf ging juni 2016 naar de beurs, maar de Britse investeerder 3i, sinds 2013 mede-aandeelhouder, is nog steeds aan boord. “Ik heb veel aan 3i gehad”, stelt Van der Aar. “Men heeft een duidelijke visie op hoe een bedrijf groot te maken is, hoe de lijnen moeten lopen, hoe de rapportagestructuur eruit moet zien, hoe het interne controlesysteem eruit moet zien. Met het oog op de beursgang hebben we dat allemaal kunnen realiseren.”

Ondernemerschap
Finance maakte bij Basic-Fit een metamorfose door. Eerst was er sprake van een enkele afdeling financiën, geleid door één persoon. Van der Aar splitste financial en business control, zette een afdeling treasury op en benoemde een finance director. Alle bedrijfsprocessen werden onder de loep genomen om de interne controle en beheersing op het gewenste niveau te krijgen. “Vervolgens moet je wel in de gaten houden dat je niet het ondernemerschap uit de organisatie haalt, maar ook daarin werden wij gesteund door 3i. Ze laten je in je waarde en zijn niet agressief in het duidelijk maken wat ze willen.”

Guido Nap, CFO van Simpel, heeft soortgelijke ervaringen. Parcom nam vorig jaar zomer een belang van enkele tientallen procenten in het telecombedrijf en dat was voor Nap een steun in de rug “een stap verder in professionalisering” te zetten. “Private equity brengt bovendien andere financieringsvormen met zich mee. We hebben nu een bankschuld en daaraan zijn andere rapportagevereisten gekoppeld. Daar moet je de organisatie op inrichten. Maar we waren altijd wel gewend strak te sturen, dat is niet veranderd.”

Eerder werkte Nap onder meer voor UPC en Stork, en ook daar kwam hij private equity tegen. “De onderlinge verschillen zijn groot”, vindt hij, “vooral de vraag hoe agressief de onderneming gefinancierd is, maakt nogal wat uit voor de eisen die aan de sturing gesteld worden.” Bij Simpel is de leverage ratio alleszins aanvaardbaar, stelt hij, en daarom wil hij ook niet zeggen dat de nieuwe aandeelhouder een geheel andere cultuur inbrengt. Puttend uit zijn ervaring: “Dat was wel anders toen Stork van de beurs werd gehaald door Candover. Als traditioneel beursfonds was Stork sterk gefocust op de winst-en-verliesrekening, maar ineens stond toen alles in het teken van de cashflow.”

Maandelijks
Die nadruk op cash is inhoudelijk vaak de belangrijkste koerswijziging in de aansturing, als private equity aandeelhouder wordt. “Sommige bedrijven letten helemaal niet op de cashflow of doen dat jaarlijks, wat natuurlijk niet zoveel zin heeft”, aldus Bart Jonkman, managing partner van Capitalmind. “Een participatiemaatschappij wil al gauw maandelijks een overzicht van de cashflow, en zal erop willen sturen. Het hele spectrum rond werkkapitaalmanagement en debiteurenbeheer komt dan aan de orde.”

Raoul Duysens, partner van MBCF Corporate Finance, spreekt van “een grote attentie voor werkkapitaal” waarbij de sturing “allemaal net even wat strakker wordt neergezet”. Dat heeft vaak alles te maken met de introductie van bankfinanciering, die gepaard gaat met convenanten waarover gerapporteerd moet worden. Al met al is dat overigens niet iets om voor weg te lopen, vindt Duysens. “Het is vrij logisch: een nieuwe partij steekt eigen geld in een bedrijf dat men nog niet zo goed kent. Dat leidt automatisch tot hogere eisen aan controle en beheersing en daarvoor richt men zich ten eerste op het financieel management. Men gaat zo dicht mogelijk op de bal zitten, totdat men het gewenste inzicht heeft. Dat kan een jaar, anderhalf jaar duren.”

Consolidaties
Voor controllers is private equity een kans, vindt Duysens. “Het biedt de gelegenheid een zwaardere rol te gaan spelen.” Maar wees wel voorbereid, voegt hij daaraan toe. “Eenvoudig is het niet. Een buy and built-strategie bijvoorbeeld brengt lastige issues met zich mee rond consolidaties. Ervaring daarmee is wenselijk. Of misschien is internationale expansie het doel. Maar heeft de controller wel de kwaliteiten om boekhoudingen te integreren die zijn opgesteld volgens verschillende nationale regels en standaarden?”

Met een dergelijke blik beoordeelt private equity het hele management team, plus de schil daaromheen, stelt Jonkman. “Snelle groei of internationalisering zijn de meest voor de hand liggende strategieën van private equity. Natuurlijk kijkt men dan of het team gecombineerd over alle noodzakelijke kwaliteiten beschikt om die strategie uit te voeren. Wellicht is versterking nodig, wellicht wordt er iemand vervangen.” Dat laatste zal niet zo snel gebeuren, denkt Duysens. “In mijn ervaring is private equity zich er goed van bewust dat een zwaardere rol voor finance en control kan betekenen dat er mensen bij moeten. Natuurlijk zit niemand erop te wachten dat een bedrijf out of control raakt omdat er te weinig handjes zijn.”

Management team
Dat controlling een zwaardere rol krijgt als private equity aan boord komt, wordt bevestigd door Rolf Metz, directeur bij Écart Invest, dat met participaties tussen de 1 en 6 miljoen euro investeert in middelgrote Nederlandse bedrijven. Maar Écart richt zijn aandacht in eerste instantie dan níet op de controller. “Op de eerste plaats gaat het er niet alleen om welke cijfers er zijn, wanneer die cijfers er zijn of wat de kwaliteiten van de controller zijn”, aldus Metz. “Het gaat om te beginnen om de vraag of en hoe de informatie die de controller aandraagt ook echt gebruikt wordt voor de aansturing. Met andere woorden: wil het management team wel gebruikmaken van het werk van de controller?”

En daar schort het nogal eens aan, zo is de ervaring. “Naar de maatstaven die wij hanteren is de financiële functie bij grotere mkb-bedrijven vaak onvoldoende ontwikkeld. Bij bedrijven waarin Écart participeert, helpen wij die te verbeteren, zodat de gegevens die door control worden aangeleverd een basis gaan vormen voor besluiten. En we vinden het belangrijk dat de controller aanwezig is bij de vergaderingen waar die besluiten worden genomen.” Vervolgens krijgt controlling meer ruimte, aldus Metz. “Zodat men meer kan doen dan de dagelijkse standaardactiviteiten. Maar nogmaals: de belangrijkste verandering moet bij het management team plaatsvinden. Dat moet zien dat de cijfers de basis voor het beleid moeten vormen.”

Diepgang
Dat is vooral van belang omdat private equity het management graag als mede-aandeelhouder laat instappen, zeker ook de financieel eindverantwoordelijke. “Als je samen investeert, moet wel duidelijk zijn op basis waarvan de voortgang besproken wordt”, zegt Metz. “Dus willen we helder krijgen wat de kpi’s zijn. Vaak doen we dat al in de fase van due diligence: hoe gaan we in het vervolg beoordelen of we goed onderweg zijn met elkaar of niet? Zonder gebruik te maken van de informatie die de controller aanlevert, is dat natuurlijk niet mogelijk.”

Is die omslag eenmaal gemaakt en gebruikt het management de cijfers voor de aansturing, dan kan private equity zijn toegevoegde waarde gaan bewijzen. “En dat gaat verder dan sturen op de cashflow”, vindt Metz. “Scherp zijn op betalingstermijnen, daar zijn we natuurlijk niet uniek in. Private equity moet het hebben van diepgang, van de analyse van de onderliggende tendensen. Welke business unit doet het goed, welk product doet het goed, welke acties hebben resultaat en welke niet? Wij gaan er dieper in dan anderen en het mag duidelijk zijn dat de bijdrage van finance en control daarbij van het grootste belang is.”

——

Gepubliceerd in CM: 8, oktober 2017.

——



> Home




Geert Dekker

teksten &
redactie




+31 (0)6 1641 9312
mail@geertdekker.nl


> Home    > Media    > Colofon